天津快乐10分规律|天津快乐10分基本走势图|
武义环讯人才网欢迎您!   会员登录
用户登录
用户名:
密   码:
  忘记密码?
 
热门搜索关键词
客服热线
职业指导

企业文化是“第一竞争力” HR你重视了吗?

来源:环讯编辑部 点击:1228

  上个世纪80年代中期,日本经济处于顶峰时,日本商人不仅买下了洛克菲勒大厦,甚至有一个日本商人想购买美国的总统山运回日本,为日本人了解美国文化而设立一个公园。这对于日本在文化上的“拿来主义”,可谓做了最极致的诠释。

  此时,美国人不得不接受这样一个事实:日本企业竞争力已经超过了美国,成为世界第一。这给了美国企业界和管理学界极大的震动,同时也引发了美国研究日本的热潮。美国派出了众多学者开始研究日本,包括彼得·德鲁克、迈克尔·波特等管理大师。通过研究,美国学者发现,日本企业具有一种特殊的元素是美国企业不具备?#27169;?#36825;个元素被美国学者确定为“企业文化”。

  文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西:实施起?#35789;?#20998;艰难,取得?#30007;?#26524;却牢不可破。不管你是否注意到,文化其实遍布你的周围,它会影响到你生活和工作?#30007;?#22810;方面。而企业文化,则是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则的总和,它能促成企业内部形成一种共同的行为模式,这种共同的行为模式便是企业文化最强大的力量之所在。

  企业文化是最核心的竞争力

  郭士纳在IT业井喷初期接手IBM,柔?#25237;?#22362;定地发动了一场企业文化变革,使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风;李东生在TCL遭遇国际化重创危机时刻,开始了“鹰的重生”的企业文化变革,使TCL得以扭转劣势重获市场认可……这些都表明:优秀的企业文化对推动企业有着非常重要的作用。

  一个有作为的企业家,他提出、?#23548;?#21644;塑造企业文化,使企业上下产生一种认同?#26657;?#36827;而提炼出一种共同的价值观;他无时无刻都需要思考这样一些问题:

  企业生存和发展的目的是?#35009;?

  ?#19994;?#26368;终奋斗目标是?#35009;?

  产品如何被人们所接受?

  我如何制造出最好的、最有竞争力的产品?

  怎样把最好的人才集中到公司来,并最充分地调动他们的积极性?

  如何创造最好的战斗力,以团队的力量去战胜一切?

  建议企业管理者问?#39318;约海?ldquo;这些问题,对于我自己的企业以及我个人,意味着?#35009;?”把这个问题考虑清楚之后,再问:“?#19994;?#20225;业应该采取?#30007;?#34892;动才可?#28304;?#36896;出真正的企业文化来?”

  回答这些问题并付诸行动,可以显现出企业文化的力量,而拥有这种力量,可以推动企业管理者在不断变化的环境中保持清醒的认识,让企业运行在正确的轨道上,并保持优越的竞争位置。

  但如果不是美国遭遇日本企业的强力挑战,企业文化这一概念还不会如?#25628;?#36895;地成为企业管理的核心话题;如果没有日本企业的强大竞争力,也就不会出现企业文化这个概念,所?#28304;?#26469;竞争力的一个核心元素就是企业文化。一个拥有企业文化的企业,一定会拥有竞争力,反之亦然。

  今天,企业的成功越来越多?#21350;?#20110;高效的企业文化管理。例如,在全球拥有2500多家咖啡连锁店?#30007;?#24052;克公司,其价值观是:“我们?#28304;?#21592;工的方?#25509;?#21709;员工?#28304;?#39038;客的方式,而顾客如?#21619;源?#25105;们则决定了我们的成败。”这个信仰使得公司设计了大量的人力?#35797;?#31649;理原则以提高员工被重视的感觉。利用企业文化管理来获取竞争优势已经越来越成为企业的共识。

  判断文化竞争力有四个标准

  当我们用战略管理的视角关注企业核心竞争力时,有四个标准帮助企业判别?#30007;┳试?#21644;能力是核心竞争力。

  是否具有价值。企业文化有没有价值,首先要?#27492;?#33021;否在企业获取市场的过程中做出贡献。曾有研究者对1987—1991年期间美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况进行了深入研究,列举了强力型、策?#38498;?#29702;型和灵活?#35270;?#22411;三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响,并用一些著名公司成功与失败的案例?#36152;觶?#20225;业文化对企业长期经营业绩有着重大作用的结论。因此,企业文化对企业来说是一笔巨大的?#32856;弧?/p>

  是否稀有。企业文化是在长期的经营活动中形成的。它不仅与企业所处的国家、地区、行业等有关,还与企业的创建者、领导者以?#20843;?#22788;的生命阶段有关。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久,而且他有意识地在任职期间把那些曾经使IBM获?#36152;?#21151;的价值观制度化。

  对于具有强烈个性的继任者来说,企业往往是变革的试验田。TCL总裁李东生就是一例,在他的带领下,TCL形成了独特的合金文化。他认为TCL能取得今日的成就,建立开放的企业文化体系是一个重要的因素。

  是否难以模仿。阿里巴巴就是一个以文化为特征的企业。众多企业都去阿里巴巴取经,其中?#29615;?#22823;量网络企业。参观过后,这些企业依然保持原来的轨道运?#26657;?#20294;阿里巴巴的东西就是学不到手,部分原因在于企业的执行力不够,但更重要的是固有的企业文化在潜移默化地起作用。这种无形的东西,是无法学习和模仿的。

  企业文化所倡导的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式都是无形的。无形,就意味着难以学习与模仿。

  是否不?#21830;?#20195;。无形本身也是难以替代的。企业文化的?#20013;?#24615;让生活在其中的个人,心?#26159;?#24895;地调整自己的行为以?#35270;?#20225;业,直到将这些规范内化于心中,成为一种无意识的行为。从本质上说,这种规范也是无法替代的。

  按照企业核心竞争力的四个衡量标准,企业文化无疑是企业核心竞争力的来源。

  企业文化变革是个系统工程

  每个企业都会有企业文化,但这些自然形成的企业文化大多对企业经营没有明显作用,有的甚至限制了企业的发展。主动的导入和塑造才能形成一个深具企业个?#38498;?#31454;争力的企业文化,从而对企业经营产生积极的影响。

  而企业文化变革是一项全面而系?#36710;?#24037;作。通用电气前总裁杰克·韦尔奇实施的文化变革工程历经12年,IBM的郭士纳?#19981;?#36153;了5年时间才将旧有的文化体系打破,建立起新的IBM文化。文化变革不仅历时长久,而且需要一个系?#36710;?#27493;骤。

  1. 描述现有文化。文化变革必须在了解这个组织的文化背景下进?#26657;?#20026;此,首先需要对公司的文化现状进行内外部的调查;然后在调查资?#31995;?#22522;础上,加以归纳、总结,?#36152;?#20998;析报告;最后?#21592;?#21578;中的各种现象进行深层次分析。这个阶?#21361;山?#21161;Gerry Jonson和Kevan Scholes在1993年提出的“企业文化网”,来了解和设想与组织?#21335;?#24815;、标识以及结构相联系的控制方式。

  2. 构建新的文化体系。每个企业都有自身的目标,支撑这些目标的实?#20013;?#35201;环?#36710;?#25903;持,但很多企业仅仅从环?#36710;?#35201;求出发,制定了与自身不?#35270;?#30340;价值观体系,结果价值观成了摆设,人们仅仅记住了这些口号与标语,?#23548;?#24037;作中却依然如故。因此,构建新的文化体系时一定要与企业战略、企业环境相匹配。

  3. 制定文化管理计划。由于文化具有阻碍变革的天然倾向,在制定变革计划的过程中,管理者必须预计到现有制度中哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面。

  一旦决定进行文化变革,就要制定一个标准的变革计划,从而规范和指导变革中人们的行为。同时变革模式的选择,变革牵涉到的部门,变革的阶段与进度,变革中的计划人员和执行人员的?#25165;?#31561;,?#21152;?#22312;计划中明确列出,以保证整个工程的连贯性,同时也让企业清楚变革所到达的阶段。

  4. 执行文化管理计划。执行文化管理计划困难的原因在于:(1)仅规模本身就是问题所在,?#36152;?#21315;上万的人共享一个价值观和标准是一项艰巨的工作。(2)许多企业并不是首?#35859;?#34892;文化变革,员工们可能已经疲于变化。(3)信仰、价值观本身就是是非常难以改变的。

  除了配合新企业文化的一系?#22411;?#24191;活动外,企业?#19968;?#35201;知道文化变革是一个全员参与的工程。虽然决策在于企业家和高层管理人?#20445;?#20294;执行和巩固却在全体员工,因此一定要注意员工行为和观念上的更新,这就需要系?#36710;?#22521;训。这包括企业文化理念、员工行为培训等。

  5. 文化监控。很多企业都有过类似的经历:下定决心改变并制定了完善的变革计划,可是不久就发现,企业不仅没有变得更好,反而不如从前。

  某工厂的生产部经理,在任职的两年里对生产流程进行了重大变革,使产量和生产率都得以提高,这一成就使?#30431;?#34987;提拔到另外一个工厂工作。但在他离开的6个月之后,生产部门放弃了经他改进的所有流程,重新按照老办法生产,结果产量和生产率都下降了。

  这个案例?#24471;鰨?#25991;化的回归力量是如?#21496;?#22823;,因此,对新文化进行监控和追踪以确保它继续发挥作用并获得预期的成果十分关键。

  另外,在构建有竞争力的企业文化过程中,我们还必须关注员工?#30007;?#29702;感受和领导的表?#39318;?#29992;。在这个过程中,组建一个强有力的文化管理团队也至关重要。

  企业文化决定经营模式

  不同的文化蕴含着不同的经营与管理模式。?#20998;?#27880;重人本自由和设计,在此基础上表现出强劲的满足个性特征的差异化能力;美国强调技术和创新,在此基础上表现出强劲的技术产业化能力;日本强调?#20998;?#21644;服从,在此基础上表现出强劲的成?#31454;推分?#33021;力。这些公众的价?#31561;?#21521;决定了产品的内涵和管理的风格,也使得经营模式有所不同并取?#36152;尚А?/p>

  今天的中国企业还在学习?#20998;蕖?#32654;国或者日本成功的经验。需要明确的是,我们必须理解自己的经营背景和管理背景,挖掘中国文化中明确的价?#31561;?#21521;,并让公众的价?#31561;?#21521;与经营和管理结合在一起,充分发挥自己文化的作用,才可以?#19994;?#23646;于中国的经营模式。

  如果企业还是孤立地?#21019;?#33258;己的产品,显然是落后了。产品仅仅是载体,而打动顾客的“内涵”是企业的价值和追求。当消费者购买产品时,就等于购买这个品牌所代表的?#25345;中?#24565;和态度,产品反而是随着购买这些观念而来。

  从企业所追求的价值出发而非产品本身出发,是优秀企业和一般企业之间的差距。随着技术和市场的开放,产?#20998;?#38388;功能上的差异不会有太大的距离,而顾客感知价值的距离会非常大。给产品赋予“生命的意义”,便成了中国企业缩小与世界优秀企业之间距离的根本选择。

  词典:文化管理团队

  所谓文化管理团队的使命主要是设计、监督和?#24179;?#20225;业文化的变革,在变革中提供资金和其他?#35797;?#30340;分配。团队成员可以由企业的高层管理人员、资深管理人员和外界专家组成。在吸收团队成员的时候,一定要注意集合企业中不同部门的人?#20445;?#20197;形成一个具有发散?#36816;?#32500;的团队,通过不同思想、观念,不同处理和评判信息的方式之间?#21335;?#20114;碰撞,对事物从各种可能的角度给出答?#31119;?#20174;而提高整个管理团队的创新能力。

  新文化体系会让员工在心理上产生焦虑的情绪。因此,在整个文化变革期间,企业制定?#21335;?#20851;文件、方针应尽快公告出去,并确保所有员工都获得了这些公开信息。在充满焦虑的环境中,人们的信息接收也变得有选择性了,这就要求管理团队和公关部门合作,有耐心地去传递信息缓解员工?#30007;?#29702;压力。

  在变革过程中,领导的行为是员工的表率,他们一定要负起全责。在华为的企业文化建设中,领导的行为确实带动了整个企业文化的构建。

  在华为创业初期,当时的西城工厂还在装修,一家外协厂来送货,正值中午休息,送货的业务?#26412;?#22320;找了?#25490;?#27819;板在地上睡了一觉。醒来后发现身边多躺了一个人,正是华为的CEO任正非。任总的这种身体力?#26657;?#35753;华为真正形成了一?#21046;?#25615;、奋发的文化氛围。

  领导在变革过程中不仅要首?#38887;?#30772;落后思想的束缚,明确认识,采取一致的行动,还要给予有关人员强有力的支持,积极参与并推动企业文化的变革。

  链接:被“误解”的企业文化

  大部分情况下,人们都会认同企业文化具有非常巨大的作用。但是人们对于企业文化如何产生、如何发挥作用,甚至对于?#35009;?#26159;企业文化……这些基本问题的认识都非常模糊。当前,管理者对企业文化的理解误区主要有以下六点:

  误区一?#22909;?#20010;企业都有企业文化。如果企业在市场竞争中并没有形成自己独特的竞争优势,没有与环?#28526;?#21270;和发展的趋势走在一起,产品没有获得顾客的认同,企业形象?#35009;?#26377;在顾客内心中获得确认,员工流动性高且没有认同公司,此时,企业文化并没有形成。

  误区二:老板文化就是企业文化。如果一个企业的文化完全是老板文化,只能说它的企业文化还停留在初创阶?#21361;?#22240;为在这个阶?#21361;?#20225;业所有的价值判断、对环境认识以及为生存所做的努力,必须由老板一个人来?#26800;!?#20294;如果从创业阶段发展到成长阶?#21361;?#23601;要做出改变,否则企业无法真正成长起来,这也是一些中小企业无法长大的一个根本原因。

  误区三:多数人认可的价值观就是企业文化。很多员工一起工作的时间较长又有比较一致的世界观,并且很容易达成共识,但是这些共识并不是公司确?#31995;?#20215;值观。如果公司大多数人认可的价值观和公司所倡导的价值观相近或者一致,则对建立企业文化非常有利,反之则不利。

  误区?#27169;?#20225;业文化就是统一员工的思想。企业文化并不是要统一员工的思想,如果以统一员工思想为目?#27169;?#36825;样的企业文化一定是僵化和缺乏创新?#27169;?#32780;这并不是企业文化的本质特征。

  误区五:企业文化是一套潜规则。公司内部的确会存在一些潜规则?#38469;?#30528;人们的行为和选择。但需要强调的是,企业文化首先是一套规则,是明确的、明文规定的、显性的。正是因为企业没有明确提出自己的价值主张,以至于企业文化以潜规则的方式在公司内部传递,这表明企业文化还没有形成。

  误区六:企业文化一旦建立就可以一劳永逸。优秀的企业总是小心地维护着自己的核心价值观,也正是因为这一点,导致了人们对企业文化一旦建立就可以一劳永逸的误解。因为企业文化必须与环?#22330;?#21464;化互动,必须和变化的趋?#26222;?#22312;一起,这就要求企业文化能够?#20013;?#26356;新,保持开放并能够吸收和借鉴其他企业的优点。

  (来源:企业观察报 作者:陈春花)

本站部分文章转自互联网,如有发现侵权请及时与我们联系,我们将在24小时内?#22659;?/center>


天津快乐10分规律